Hvordan en uventet avbrudd og to viktige prinsipper endret gulvbransjen

Som de fleste visjonære ledere hadde jeg en plan som jeg ble overbevist om, ville føre til at selskapet skulle utmerke seg. Jeg visste at det ville være sving underveis, men jeg hadde en visjon for hva vi skulle gjøre og var glade for å dele den visjonen med våre franchisetakere og lagkamerater - til en franchisetaker forstyrret meg under min aller første presentasjon.

Han var respektfull , men hans budskap stakk. Foran hele gruppen sa han, "Tom, hvordan vet vi selv at du kommer til å være her neste år for å lede oss? Du er den syvende presidenten de siste syv årene, og alle sier det samme."

Den samspillet, om enn noe deflerende, tjente til å stole grunnlaget for suksessen vårt selskap har oppnådd de siste 13 årene. Det lærte meg - eller kanskje påminnet meg - om to grunnleggende prinsipper som vi ofte refererer til, men undervurderer: tillit og suksess.

Planen jeg presenterte til franchisetakerne den dagen var solid. Det involverte vårt nettverk, og det involvert våre kunder. For det meste er det planen som har drevet vår suksess. Men uansett hvor godt det kunne vært, var det irrelevant for våre franchiseeiere i fravær av tillit.

Fra det øyeblikket fremover har teamet mitt og jeg aldri mistet synet av at det å bygge en tillitskultur er å bygge kanskje den mest kritiske ingrediensen til vår suksess. Vi jobber hardt for å tjene og øke tilliten til våre franchisetakere gjennom å fortelle hva som skjer med merkevaren - bra, dårlig og stygg - samt lytte til deres bekymringer og ideer om hva vi kan gjøre bedre.

Kulturen av tillit har også organisk filtrert seg ned til våre sluttkunder - folkene som ansetter oss for å installere teppe, hardved og fliser i deres hjem. Det er den viktigste grunnen til at vi har den høyeste kundetilfredshetsgraden i gulvbransjen. Våre kunder stoler på å gjøre det vi sier. Skjønnheten og kvaliteten på teppet eller hardtreet - i likhet med min opprinnelige strategiske plan - spiller ingen rolle om det ikke er tillit til at vi skal levere løftene vi gjør.

Jeg lovte våre franchisetagere den dagen at jeg ville være tilbake for mange flere franchisemøter. Og jeg er glad for å si det har vært tilfelle. Faktisk har jeg nettopp pakket inn det 14 årlige møtet.

På et tidspunkt i de tidlige stadiene av de 14 årlige møtene utvidet vårt fokus til å omfatte både suksess og tillit. Jeg er en 30-årig veteran av franchising, så jeg forstår at suksessen til vårt selskap er avhengig av suksessen til våre individuelle franchisetakere. Du kan rett og slett ikke bygge en vellykket franchise uten vellykkede franchisetakere.

Min instinkt, som mange ledere, var å grave inn og utvikle en plan for å gjøre franchisetakerne mer vellykkede. Men den tillitskulturen vi hadde bygget, viste en annen og bedre mulighet - å lytte. Den tillitskulturen vi hadde opprettet, åpnet døren for åpen dialog. Franchisetakere nølte ikke med å fortelle meg og vårt bedriftslag hva de trengte for å lykkes, og teamet mitt og jeg nølte ikke med å være uenige. Resultatet var nesten alltid et godt partnerskap som kjørte bedre resultater for bunnlinjen for våre franchisetakere.

Selv om våre franchisetakere er mer suksessfulle enn i dag, jobber vi fortsatt sammen for å finne ut hvordan de skal gjøre dem enda mer vellykkede. I likhet med tillitskulturen har dette fokuset på suksess også organisk filtrert veien til våre kunder. Vår unike in-house designprosess og forsiktig produktutvalg er designet for å sikre at kunden får det resultatet de ønsker. Det betyr at vi ikke bare selger dem hva de skal kjøpe. Vi lytter nøye for å høre deres mål og anbefaler de riktige produktene for at de skal oppnå suksess.

For meg handler det her om virkelig service - å hjelpe folk å nå sine mål. Den "suksessdrevne" tilnærmingen som skilt oss fra en bransje som ikke er kjent for god service.

I dag har vår franchise 142 plasseringer i Nord-Amerika og vokser seks ganger raskere enn gulvbransjen som helhet. Og mens mange mennesker kanskje tror det er på grunn av den strategiske planen jeg presenterte for 14 år siden, vet jeg det bedre. Vår suksess kan spores tilbake til en franchisetaker som forstyrrer meg midt i presentasjonen og minner meg om to sunn fornuftprinsipper som grunnlag for ethvert vellykket venture.

Om forfatteren:

Tom Wood er president og administrerende direktør av Gulvbelegg International. For mer informasjon om muligheten vi tilbyr franchiseeiere, vennligst besøk www.flooring-franchise.com og for å finne din nærmeste plassering, www.floorcoveringsinternational.com

---

Fra Tuk Tuks og Templer til en High-Powered Growth Machine

I juli pakket jeg posene mine og dro til den kommersielle byen Yangon, utstyrt med bare en bærbar datamaskin og noen leksjoner av burmesiske. Da jeg kom, var det ingen Visa-kort og ingen handlende som aksepterte noen form for kredittkort. Det var ingen internett utenfor noen flekkete forbindelser i de lokale high end-hotellene, og mindre enn tre prosent av landet hadde en mobiltelefon.

(Virksomhet)

5 Praktiske måter å inkorporere QR-koder i din markedsføringsplan

Men som mange små bedrifter har du ikke funnet ut hvordan å inkorporere dem i markedsplanen din. Den beste metoden er å starte sakte og se hva som fungerer for ditt firma. Her er fem enkle måter å begynne å bruke QR-koder for å markedsføre bedriften din: Start med visittkortet ditt . - En av de enkleste måtene å komme i gang med QR-koder, er å starte lite.

(Virksomhet)