Er ytelsesvurderinger rettferdig? Ledere er uenige

Bosses har et bredt spekter av tro på hva som gjør eller gjør ikke prestasjonsvurderinger rettferdige, ifølge en studie som skal publiseres i et kommende nummer av tidsskriftet Academy of Management Discoveries.

Forskere fant en skarp forskjell blant erfarne administratorer over hvor viktige bestemte aspekter av rettferdighet er for dem når dømme objektiviteten til en prestasjonsvurdering.

"Det faktum at erfarne administratorer varierer skarpt i hvordan de vurderer rettferdigheten til samme vurdering, antyder hvorfor dette kan være et potensielt minfelt for arbeidsgivere," Hayley German, fra London School of Economics og statsvitenskap, sa i en uttalelse. "På grunnlag av våre funn, kommer det ikke som en stor overraskelse at årlige ytelsesvurderinger har mistet favør."

For å illustrere den brede ulempen i ytelsesvurderinger, fremhevede forskere tre eksempler på hvordan administratorer gikk om å bedømme rettferdigheten av faktiske ytelsesvurderinger. En plassering om lag tre fjerdedeler av vurderingens vekt på hvorvidt de ansatte som ble gjennomgått, ble gitt informasjon som de trengte i tide og om de ansatte indikerte en smak for arbeidsgiveren.

Et sekund diskonterte disse faktorene og i stedet stod for 80 prosent på om vurderinger tok hensyn til ansattes synspunkter og var basert på nøyaktig informasjon. I tillegg til å legge litt verdi på aktualitet, nøyaktighet og om arbeidstaker likte organisasjonen, var det tredje eksemplet mest viktig på om ansatte ble behandlet med verdighet i gjennomgangsprosessen. Dette var en faktor som nesten ble ignorert av de to andre dommerne. Selv om de alle tok forskjellige tilnærminger, fant studien en rimelig grad av konsistens i vektdommerne som var tildelt ulike faktorer fra en gjennomgang til en annen. Men når de ble bedt om å vurdere hvor viktig enkelte faktorer var i deres beslutningsprosess, var administratorkvaliteten uforenlig med deres faktiske vurderinger.

Studiens forfattere sa at dette viser at selv om de er konsekvente i sin tilnærming, er lederne ville ha vanskelig å forklare for andre hva denne tilnærmingen egentlig var.

"Selv om deltakerne vedtok en konsekvent skjønnspolitikk på tvers av ulike prestasjonsevalueringssituasjoner, viste de lite innsikt i sin egen skjønnspolitikk," skrev forfatterens forfattere. "[M] ost synes å ha vært uvitende om den virkelige politikken de brukte."

Som en del av studien spurte forskerne først 56 universitetsadministratorer for å vurdere en faktisk prestasjonsvurdering de nylig mottok. De ble spesielt bedt om å rangere anmeldelsen på en skala fra 1 til 7 på 10 spesifikke rettferdighetsfaktorer:

Om revisjonen gjenspeilet deres sanne arbeidsinnsats.

1. Om revisjonen gjenspeilte sin virkelige arbeidskvalitet.
2. Det tok hensyn til hans eller hennes synspunkter.
3. Om anmeldelsen ble basert på nøyaktig informasjon.
4. Om de ble behandlet med verdighet og respekt.
5. Granskeren avstod fra upassende kommentarer.
6. De ga rimelig Forklaringer om vurderingsprosessen.
7. Viktig informasjon ble gitt i tide.
8. Om de var fornøyd med vurderingsresultatet.
9. De likte å jobbe for arbeidsgiveren.
10. Disse anonyme vurderingene ble deretter sendt til en gruppe på 49 andre universitetsadministratorer opplevde i prestasjonsvurdering. De ble bedt om å dømme hver anmeldelse på en skala fra 0 (helt urettferdig) til 100 (helt rettferdig). I tillegg ble disse administratorer bedt om å gi sin egen oppfatning av hvordan de rangert de 10 faktorene som er viktige, og hvilken prosentandel som hver har bidratt til sine estimater av rettferdighet.

Aktualitet, nøyaktighet og kvalitet var de høyest karakteriserte faktorene, med en kumulativ vekt på ca 42 prosent. De tre laveste vektede faktorene ble behandlet med verdighet, tilfreds med resultatet og avstå fra feilaktige merknader, som kun hadde en kumulativ vekt på bare 10 prosent.

Forskerne fant det mest slående resultatet var den store forskjellen blant dommerne på hvilke faktorer som var viktige og som ikke var i å oppnå rettferdighet. "Selv om noen [faktorer] var generelt mer fremtredende, var det store individuelle variasjoner, Forfattere skrev.

Når man prøver å ta alle 10 faktorene i betraktning, kan det være en byrde for ledere når man gir prestasjonsvurderinger, kan det være den rimeligste måten å gå om prosessen, ifølge forskerne.

"Bare fokusere på Noen kjente antecedenter av rettferdighet virker risikabelt, da ledere vanligvis ikke vet hvilke antecedenter som kan være mest fremtredende for hvilken medarbeider, "skrev forfatterens forfattere. "Det er viktig at ledere må innse at deres egne preferanser for bestemte aspekter av rettferdighet kanskje ikke deles av sine ansatte."

Forskningen viser også at ledere ville være klokt å spørre ansatte hvilke rettferdighetsfaktorer som er viktige for dem.

"Vår studie tyder på at bortsett fra de positive effektene av å bli lyttet til og motta oppmerksomhet, er det verd å oppfylle på antecedenter som ansatte mener er viktige," skrev forskerforfatterne.

Samtidig, De som gir vurderinger, bør forstå at selv om ansatte kan sitere tre faktorer som viktigst, betyr det ikke at de andre er helt ubetydelige for dem.

Studien var medforfatter av Marion Fortin fra University of Toulouse i Frankrike og Daniel Les av Warwick Business School ved University of Coventry i England.

Er du giftig leder? 4 Advarselsskilte å se på

Dine ansatte har ikke vært i spillet deres i det siste. De kommer sent og forlater tidlig; de tar syke dager de får ikke arbeidet sitt De har sluttet å bidra til møter. På et visst punkt må du lure på: Hva om du er problemet? Det er lett å klandre dårlig moral og resultater på individuelle lagmedlemmer, men deres holdninger kan være en direkte reaksjon på måten de blir forvaltet på.

(Ledelse)

Hyppig jobbhopping ikke bare et tusenårig trekk

Mens tusenårene ofte blir kritisert for hvor ofte de endrer jobber, er de langt fra alene i å ta denne tilnærmingen. Jobshopping var like utbredt, om ikke mer, blant babyboomers, nye forskningsfunn. Arbeidere født i de siste årene av babyboomen holdt i gjennomsnitt nesten 12 arbeidsplasser mellom 18 og 48 år, ifølge til en studie fra US Bureau of Labor Statistics.

(Ledelse)