Få selskaper som er forberedt på å erstatte CEO

En ny studie fra Stanford University Rocksenter for bedriftsstyring og Institutt for lederutvikling oppdaget at bare 46 prosent av bedriftene har en formell prosess for å utvikle etterfølgerkandidater til ledende stillinger. I tillegg har bare 25 prosent et tilstrekkelig utvalg av klare etterfølger-administrerende direktører hos sine firmaer.

"Disse funnene er overraskende gitt viktigheten av at sterk ledelse har det langsiktige resultatet av organisasjoner," sa David Larcker, en av studien er forfattere og en fakultet medlem av Stanford Graduate School of Business. "De bedriftsledere vi intervjuet alle mener at suksessplanlegging er viktig. Men flertallet tror ikke at deres organisasjoner gjør nok for å forberede seg til eventuelle endringer i lederskap, og de er heller ikke sikre på at de har de riktige rutene på plass for å være sikker å identifisere de beste lederne i morgen. "

Forskningen viser at en del av problemet kommer fra mangel på forberedelse. Organisasjoner mislykkes ofte i å knytte forbindelsen mellom de ferdigheter og erfaringer som kreves for å drive selskapet og de enkelte kandidatene som best er i stand til å påta seg ledende stillinger. I tillegg, i stedet for å lete etter noen fra innsiden av selskapet, tror enkelte organisasjoner at det er enklere å velge en outsider. På denne måten mener organisasjonene at de kan outsource suksessprosessen til et rekrutteringsfirma som skal kildesøkere, gjennomføre vurderinger og legge til rette for en anbefaling.

Mange av de undersøkte virksomheter ser på suksessplanlegging med tanke på potensialet til å redusere fremtidig nedsatt risiko snarere enn et forsøk på å skape verdier for aksjonærer ved å identifisere sterk og hensiktsmessig ledelse.

"De mislykkes i å anerkjenne behovet for en strategi for denne kritiske forretningsprosessen. De har ikke hatt stor eksponering for hvilke andre organisasjoner som er gjør, og de har ikke tenkt gjennom hva deres egen organisasjon skal gjøre på grunn av sin unike situasjon, sier Scott Saslow, grunnlegger og administrerende direktør for Institutt for lederutvikling. "Dette er mer enn tapt oppadgående mulighet - det setter mange organisasjoner i fare for å ha ustabil executive-ledelse."

Selskaper er enige om at suksessplanlegging innebærer styrets, toppledelsens og støttepersonalets samlede innsats, for eksempel Personaleavdelingen. De fleste undersøkte imidlertid ikke å strukturere en evalueringsprosess som formelt tildeler roller til hver av disse gruppene, og krever at de deltar.

Virksomheter utgjør et ekstra problem når de behandler suksessplanlegging og intern talentutvikling som forskjellige aktiviteter, sa Saslow . I stedet bør bedrifter behandle disse prosessene som ett kontinuerlig program for gradvis å utvikle ledelsesevner i organisasjonen.

For å forbedre organisatorisk suksess og talentutviklingsprogrammer tilbyr Saslow og Larcker flere anbefalinger, inkludert:

Tilordne eierskap og roller

• : Organisasjoner mislykkes ofte på suksess fordi de ikke tilordner eierskap og ansvar overfor prosessen, sa Larcker. En uavhengig leder eller erfaren ekstern direktør bør ta hovedansvaret, sa han. Ideelt sett vil dette være noen med stor erfaring med å lede konsernsjef-oppfølgingsarbeid. Organisasjoner bør tildele bestemte roller til andre styremedlemmer, administrerende direktør, ledende ansatte og støttestyrere, som holder hver ansvarlig for målbare resultater. Kast et bredt nett
  
• : Fordi en organisasjon og dens strategi stadig utvikler seg, må de ferdigheter som trengs for å Kjør organisasjonen i fremtiden kan endres. Bedrifter bør vurdere utøvende talent når det gjelder evnen til å møte fremtiden - ikke bare fortid eller nåværende - behov. Vær omfattende og kontinuerlig
  
• : Oppdrag er ikke episodisk. Behandle det som en kontinuerlig praksis, hvor ledelsen og styret forbereder overganger til enhver tid og på flere nivåer i hele organisasjonen. Få strategisk assistanse når det er nødvendig
  
• : Bedrifter bør undersøke praksis fra andre selskaper og integrere disse retningslinjene som passer best til bedriftens nåværende struktur og situasjon. Studien ble basert på inngående intervjuer med ledere og styremedlemmer i 20 selskaper om deres suksess og utøvende utviklingspraksis.

Opprinnelig publisert på Mobby Business .

---

Vil din bedrift gi tilbake? 6 tjenester som hjelper deg med å gjøre det

Sesongen med å gi nærmer seg raskt, og mange små bedrifter gjør seg klar til å hoppe på feriebransjen. Mens noen oppstart kan planlegge en engangs donasjon til en lokal veldedighet, etablerer noen et system med veldedige donasjoner i sin helårs forretningsmodell. Disse seks B2B-tjenestene gjør det enkelt og rimelig for din bedrift å begynne å øve samfunnsansvar.

(Ledelse)

Millennials Gi resultatene en sviktende klasse

Det kan ikke være hva du sier i resultatrapporter, men hvor ofte du sier det, som kan føre til at de yngste ansatte ser etter en annen jobb, foreslår ny forskning. Den tradisjonelle gjennomføringsprosessen som er basert på sjeldne tilbakemeldinger, har en betydelig negativ innvirkning på mange tusenårige ansatte, ifølge en undersøkelse fra Human Resources-tjenesteleverandøren TriNet.

(Ledelse)