Tilbake til mine røtter: Hvordan jeg gjenopprettet foreldrenes virksomhet og slår lavkonjunkturen
Jeg var 16 år da min forretningsreisende begynte i 1980. Det året, foreldrene mine åpnet et uavhengig barnehagesenter for tidlig opplæring, kalt The Learning Experience i Boca Raton, Fla.
Jeg begynte å jobbe der som vaktmester, mopping gulv, vaske tavle og sørge for at dørene var låst om natten. Jeg gjenkjente det ikke da, men det var en lærerfaring for meg så mye som det var for barna som var innmeldt der. Mine foreldre lærte meg verdifulle leksjoner om ansvarlighet og hvordan suksess er oppnådd gjennom hardt arbeid.
Etter videregående skole og høyskole gikk jeg til Wall Street for en karriere i investeringsbank. Mens jeg likte suksess i noen år, følte noe å savne, og jeg bestemte meg for å bli med i foreldrenes virksomhet i 1986. Den lærerfaringen ble da anerkjent som den største single-senteret førskole i det sørøstlige området i USA. Vi hadde en velprøvd forretningsmodell. Hvis vi ønsket å vokse, var det nå tid.
For å begynne å vokse kjøpte vi et barnehagefirma, kalt Tutor Time, som varemerke. Da vi begynte å franchise i 1990, var det et av de første branded barneomsorg franchise selskaper i Amerika. Og det vokste raskt.
Da jeg dro som administrerende direktør for Tutor Time, var det over 200 steder i fire land. Jeg pensjonerte for omtrent et år og en halv. Utrømt av meg, bestemte jeg meg for å gå tilbake til Wall Street, og bestemte meg snart for å åpne mitt eget hedgefond. Det nye firmaet skulle påbegynne driften uke 9/11/01, men som vi nå vet, var det ikke den beste tiden å starte noe.
Mens du ser røyken, stiger hotellrommet jeg var på 11. september , Tenkte jeg mer på hva jeg ønsket å gjøre i livet. Noen måneder senere bestemte jeg meg for å gå tilbake til en kjent bransje og komme inn på førskolen.
Tilbake til begynnelsen
I 2002 lanserte jeg lærerfaringen med min far og jeg som medgrunnleggere og formannere .
I begynnelsen var mye av fokuset på å bygge en bestående eiendomsplan som samsvarer med kravene til vellykket læringsprestasjon i årene som kommer. Vi startet med et flaggskipsted i New Jersey, men etter et år begynte jeg å tenke større og større.
Med familien ombord utviklet jeg et merkeblåtrykk inspirert av noen av de mest vellykkede merkevarene innen næringer utenfor barnehagen. Vi brukte McDonalds enkle, men likevel glimrende eiendomsmodell for å skalere systemet. Vår oppmerksomhet på detaljer og kundefokus ble påvirket av Marriott Hotels, og førte til et konsekvent utseende over alle våre frittstående senter. Vi trakk fra Disneys følelse av brand lojalitet for å skape tegn som "Bubbles the Elephant" og fargerike lekerom på hvert senter kalt "Make Believe Boulevard." Vi har også fokusert på både å eie selskapsenheter og franchise-eide senter, ved å vite at det ville gi oss mulighet til å franchise, refranchise og tilbakekjøp egne enheter for å utvide varemerket innenfra.
Da forretningsmodellen var fast på plass i 2004 , vi hadde 14 sentre og 17 millioner dollar i inntekter og var klar for nasjonal ekspansjon. Alt pekte på - da lavkonjunkturen ramte i slutten av 2008.
Etter å ha vært i denne bransjen lenge - å gå tilbake til mopping floors i 80-tallet - det var ikke den første økonomiske nedgangen jeg har sett. Når noe slikt skjer, går erfaring og modenhet langt.
Kraftige ledere kan kjøre resultater i beste tider, men jeg tror at hvis du er en sanne entreprenør, finner du måter å trives i dårlige økonomier. Når økonomien er tøff, krymper konkurransen, gir seg mulighet til merker som er bygget for de verste tider.
Blomstrende i motgang av motgang
I stedet for å redusere og vente på ting, presset vi pedalen og akselerert vekst. Vi opped mine besøk til franchise sentre, og jeg snakket åpent med ansatte, la dem få vite at vi skal møte noen vanskelige tider, og mens vi kan miste noen kunder på grunn av økonomien, vil vi få andre.
Vi kontrollerte kostnadene og reinvestert i teknologi, som videokonferanse for alle sentre for å sette et ansikt (og smil) til kommunikasjon med "corporate". Vårt salgssystem ble konsolidert og ompakket som en app for rapportering og tilbakemelding med franchisetakere. Vi har også satt inn nye CRM-verktøy, forretningsmessig rapportering, og sentralisert alle dataene til et nytt støttesenter.
Noen av de største fremskrittene vi gjorde var i vår læreplan. Vi har lagt til interaktive smartboards i klasserom, varierte leksjonsplaner med vitenskap og fremmedspråk, og opprettet et førsteklasses program på filantropi i samarbeid med Make-A-Wish.
Når økonomien stabiliserte seg rundt 2013, lærte The Learning Erfaringen hadde over 120 sentre. I dag har vi over 300 sentre åpne eller under utvikling i 22 stater, pluss innmelding av mer enn 23 000 barn fra 6 uker til 6 år.
Vi går på 10 rette år med tosifret inntektsvekst og regner med å slå rekord på over $ 250 millioner i landsomfattende inntekter i år. Og vi gjorde alt uten å måtte sette ekstra kostnader på kundene eller ofre vårt merke.
Om forfatteren: Richard Weissman er medstifter, leder og administrerende direktør for The Learning Experience, et nasjonalt akademi for tidlig utdanningssamarbeid serverer barn i alderen 6 uker til 6 år med en unik blanding av tidlig barndoms læring, berikingsprogrammer og barneomsorgstjenester.
Ut av en jobb, i en oppstart: Laid Off Workers Gå Entreprenør
Noen ganger har rosa slips sølvfôr . Dette gjelder spesielt for de som har hatt lyst til å forfølge forretningsdrømmer av seg selv. Disse vellykkede bedriftseierne gjorde nettopp det - for å sette layoffs sitroner inn i lukrativ lemonade. ... Fra magasiner til cupcakes For mange blir avslappet en traumatisk opplevelse.
Den sosiale konsernsjefen: Hvorfor LinkedIn er ikke nok
Hvis du er forretningsleder, er sjansen for at du er offentlig oppført som et ledende selskap. Dine kunder og samarbeidspartnere vil vite at det er et ekte menneske ved roret, slik at du setter opp et profesjonelt headshot og en kort biografi på nettstedet ditt, opplist deg som en bedriftsledende på LinkedIn, og skriv navnet ditt til en og annen bedrift blogginnlegg eller nyhetsbrev.
Populære Innlegg