5 Lederskapsblinder (og hvordan man overvinne dem)

Selv de mest effektive lederne har feil. Dessverre kjenner mange ledere ikke hva de feilene er, eller hvordan de skal løses.

Ingen forstår dette bedre enn Robert Bruce Shaw, konsulent med Princeton Managing Consulting Group i New Jersey, som har hjulpet bedriftsledere til å komme til Vilkår med sine mangler i mer enn 20 år. Shaws nye bok, "Leadership Blindspots: Hvordan Suksessfulle Ledere Identifiserer Og Overvinne Svakhetene Det Mattere" (Jossey-Bass, april 2014), identifiserer mange av svakhetene, eller "blinde flekker", som kan gå opp selv de beste ledere.

Her er de fem øverste blinde stedene som plager dagens ledere og noen få tips om hvordan ledere kan identifisere feilene som holder dem tilbake.

Den strategiske tenkning blind spot

"Mange ledere er bedre i å styre operasjoner enn å tenke på strategisk, sa Shaw. "Men disse lederne kan ikke alltid se at dette er tilfelle."

Shaw bemerket at ledere som overvurderer deres strategiske evner, kan møte alvorlige problemer når de fremmes til flere seniornivåroller. Slike roller gir en premie på å identifisere og opptre på nye vekstmuligheter, noe som er vanskelig å fokusere på dersom man går ned i lederoppgaver.

"I stedet for å tenke strategisk, bruker en leder med strategisk evne blind spot mesteparten av sin tid på operasjonelle problemer og løse langsiktige utfordringer, sier Shaw.

I de mest ekstreme tilfellene sa Shaw at en bedriftsleder kan bli så tapt i operasjonelle detaljer at han eller hun aldri utvikler en bredere og mer strategisk Vis for virksomheten.

Kunnskaps-alt-blind-stedet

Har du noen gang hatt en sjef som mener at han eller hun vet mer enn alle andre om alt og hva som helst? Den sjefen kan ha vært offer for det helt blinde stedet.

Ledere med denne spesielle svakheten tar ikke hensyn til andres synspunkter, selv om mindre saker, sa Shaw. De tror kanskje at det er OK å forstyrre folk når de snakker og alltid synes å finne feil i det som andre foreslår. "Når du får valget mellom å være riktig og å være effektiv, er det noen som ønsker å foretrekke noen ledere, "Shaw sa.

Men for disse lederne kan det bare være å stole på egne meninger.«

«Fokusert på handling og selvsikkerhet i sine egne evner, undersøker disse lederne ikke fullt ut muligheter eller risikoer før de går videre med en Handlingsplanen, sa Shaw.

Den ubalanserte blindpunktet

Dette neste blinde stedet, som Shaw beskriver som en manglende evne til å balansere "hva" med "hvordan", skjer faktisk i to retninger. Noen ledere med denne spesielle feilen legger for mye vekt på resultatene. Dette gjør det vanskelig for dem å se at de skaper en "gevinst for enhver pris" i deres organisasjoner.

På den annen side fokuserer noen ledere som er utsatt for dette blinde stedet for mye på hvor godt de ansatte jobber sammen og legg ikke nok vekt på å levere resultater.

"I begge disse tilfellene ser lederen ikke den mangelen på balanse som eksisterer mellom hva en organisasjon trenger for å oppnå og hvordan det går å oppnå det," Shaw sa.

Forutsetningen blind spot

Det er en gammel gammel visdom, men det er en som lederne pleier å glemme: Ikke ta noe med noen, noensinne. Mange ledere gjør feilen om å anta at andre mennesker er som dem.

"Disse lederne har en dårlig forståelse av hvordan andre tenker og hva de verdsetter," sa Shaw. "Dette inkluderer en tendens til å tro at andre er som dem selv, spesielt når det gjelder hva som motiverer dem, hvordan de tar beslutninger og hva deres preferanser er i å håndtere konflikter." Shaw sa at denne tilbøyelighet til antagelse kan føre til fattige beslutninger og svake arbeidsforhold.

Den fastlåste blindplassen

Denne svakheten er en som mange mennesker blir offer for fra tid til annen: Å tenke på tidligere erfaringer kan hjelpe deg med å løse et problem som skjer akkurat nå. Mens det er sant at læring fra fortiden er nyttig, tar noen slike tanker for langt.

"For ledere med dette bestemte blinde stedet ser nye utfordringer ut som å være lik tidligere utfordringer og adressert som sådan," sa Shaw . "Dette betyr at man bruker påviste metoder som ikke passer til den nåværende situasjonen. Selv om dette virker i noen tilfeller, resulterer det i feil når en leder ikke klarer å se at en ny utfordring er svært annerledes enn tidligere."

As Shaw forklart, dette blinde punktet kommer til grunn fordi ledere feilaktig tror at de har blitt fremmet på grunn av måten de gjorde ting i fortiden, i stedet for deres potensial for å gjøre en enda bedre jobb i fremtiden.

Se forbi de blinde flekkene

Mens hver leder er unikt feil, finnes det noen få verktøy som alle ledere kan bruke til å se forbi de blinde flekkene som holder dem tilbake. Shaw foreslo å prøve en av disse strategiene for å overvinne dine blinde flekker og lede mer effektivt.

H

ave et advarselssystem på plass.

• Som leder må du ha minst én person, noen du stoler på til hans eller hennes evner og motiver, som er første blant like i å gi deg tilbakemelding som hindrer deg i å bli blindet, sa Shaw. Bygg et godt team. Shaw rådet til å ha et mangfoldig team av smarte mennesker rundt deg som er villig til å engasjere seg i "produktive kamper" på den beste veien fremover.
  
• Vurder deg selv. Opprett robuste prosesser - for eksempel 360-undersøkelser eller intervjuer på hoppnivå - som peker på områder av potensiell svakhet som du ikke gjør gjenkjenne eller handle, sa Shaw.
  
• Opprinnelig publisert på Mobby Business

  ---

  

  ØNsker du en kreativ arbeidsstyrke? Det starter med lederskap

  Den type ledere du ansetter kan endre kreativiteten til organisasjonen som helhet, nye forskningsfunn . Nøkkelen til å få en arbeidsstyrke fylt med kreative medarbeidere, har selvsikker ledere, funnet en studie som nylig ble publisert i Journal of Organizational Behavior og Human Decision Processes. Når ledere føler seg sikre på at de kan produsere kreative resultater, har de ansatte blir også mer kreative, sa Dina Krasikova, en av studiens forfattere og en assisterende professor i ledelse ved University of Texas i San Antonio.

  (Ledelse)

  

  Til tross for skeptikere, tusenårige som tar kontroll på jobben

  Den yngste generasjonen av ansatte begynner å jobbe seg opp corporate ladder, finner en ny studie. Forskning fra forsikring, skatt, transaksjoner og rådgivningstjenester firma EY oppdaget at i løpet av de siste fem årene har 87 prosent av tusenårige arbeidere tatt ledelsesrollene, mot 38 prosent av Gen X-arbeidstakere og bare 19 prosent av babyboomers.

  (Ledelse)