Den lange veien til suksess, fra leveringspoeng til administrerende direktør
Jeg kom inn i pizzavirksomheten som jobbet fra grunnen og begynte med en felles stilling for mange tenåringer: leveringspoeng. Jeg jobbet for en pizza-butikk i Michigan eid av Jim Hearn mens jeg var en high school student tidlig på 1970-tallet. Mine venner og jeg så virkelig opp til Jim; han eide to pizza butikker og en hamburger felles, noe som gjorde ham til den rikeste mannen vi noen gang hadde møtt.
Vi kalte ham Howie, en referanse til Howard Hughes, som var en av de mest økonomisk vellykkede forretningsmenn i verden på tiden. Vi kom nær, og jeg lærte så mye jeg kunne om å kjøre pizzabutikken mens jeg fortsatt var i videregående skole.
Jeg tror ikke jeg skjønte det på den tiden, men jeg gjorde det mange entreprenører gjør - å finne etablerte bedriftsledere og absorbere så mye vi kan om hvordan de gjør ting og hva som gjør dem så vellykkede. Jim ble mentor til meg, og vi holdt kontakten selv etter at han solgte sine pizza butikker. Da jeg dro på høgskolen i høst 1972 for å studere undervisning, kjempet Jim sin burgerforening, men toying med ideen om å komme seg tilbake i pizzavirksomheten. Jeg var opptatt med skolen og jobben jeg pleide å betale meg gjennom college, jobber på forsamlingslinjen på Ford Motor Company. Jim og jeg fant tid til å snakke jevnlig, og begynte å diskutere potensielle navn for hans nye pizza sted. Jeg foreslo at han benyttet sitt kallenavn, og i februar 1973 åpnet Jim den første Hungry Howies i Taylor, Michigan.
Noen år senere giftet jeg meg med min high school-kjære like før mitt høyskoleår. Hennes far, en skoleleder, varslet meg mot å gå inn i undervisning, hvor jobbmulighetene var svært begrensede på den tiden. Etter en lang samtale med Jim, forlot jeg skolen og sluttet jobben min på forsamlingslinjen for å åpne en annen Hungry Howies plassering. Det var en stor risiko for Jim og meg, men vi begge hadde tro på min evne til å følge hans ledelse og gjøre plasseringen min så vellykket som originalen. Gjennom mye hardt arbeid på begge deler, virket det ut.
Ved slutten av 70-tallet var vi ute etter å utvide til enda flere steder. Vi hevdet venner og familie for å lede de nye restaurantene, og snart hadde vi nesten et dusin steder i hele Michigan. Vi begynte å diskutere ideen om å fortsette å vokse Hungry Howies gjennom franchise-modellen. Jim var bekymret, men vår suksess med de eksisterende stedene gjorde meg trygg på at vi kunne lykkes gjennom franchising. Jeg tok ham rundt, men det tok oss noen år å jobbe gjennom detaljer og juridiske spørsmål om franchising, mens vi begge kjørte separate steder.
Oppdage vår prosess og drivstoffvekst
Vi tildelte vår første franchise i 1983, men var fortsatt langt fra å ha den rette strukturen på plass for å virkelig trives som en franchise. Fordi vår vekst i stor grad var organisk til dette punktet, hadde vi ikke den standardiserte, systematiske tilnærmingen som vellykkede franchise ansetter. Vi tok moren og pop-tilnærmingen som hjalp oss med å utvide fra ett sted til vårt første dusin og bare brukt det på våre første franchise-steder gjennom mye hardt arbeid. Vi vurderte i utgangspunktet suksess ved å sjekke kontoene i slutten av måneden - hvis det var penger igjen etter at vi betalte regningene våre, gjorde vi det OK!
Vi visste at vi trengte å endre dette hvis vi skulle fortsette å trives da vi vokste, så begynte vi en prosess med å undersøke vår virksomhet for å lære hva vi kunne fra våre mest vellykkede steder. Vi lærte en verdifull leksjon om viktigheten av selvundersøkelse og kontinuerlig forbedring, og vi bruker fortsatt øvelsen i dag, mer enn 30 år senere. Vi brukte det vi lærte å utvikle franchise-brede standarder for trening, styring av kostnadene og hvor vi får våre ingredienser. Vi begynte også å teste i vårt hjemmemarked for å utvikle smaksatt skorpe, som ville bli et kjernekonsept for vårt merke.
I 1986 hadde vi mer enn 60 steder i hele Michigan og Florida, hvor Jim flyttet med familien for å holde Hungry Howie voksen. Vi holdt kostnadene våre under kontroll ved å åpne sentraliserte distribusjons sentre i forstedene til Detroit og Central Florida. Vi tok det vi lærte gjennom vår tidlige suksess i Michigan for å vokse i et jevnt og bærekraftig tempo, og nå 100-milepælen på 80-tallet og bestått 200 og 300 steder i løpet av 90-tallet.
I 2000 hadde vi mer enn 500 steder. Ved å diversifisere regionalt overlevde vi gjennom de økonomiske vanskelighetene som rammet Michigan da bilindustrien krasjet i lavkonjunkturen. Vi utvidet vårt ledergruppe for å bringe ledere med ulik bakgrunn for å hjelpe oss med å fortsette å tilpasse og trives, raffinere vår forretningsmodell og omfavne teknologi for å muliggjøre online bestilling og samle umiddelbar tilbakemelding for å hjelpe oss med å forbedre vår service.
Vårt engasjement å lære av våre suksesser fortsetter å betale seg. I dag har vi nesten 550 steder på tvers av 21 stater, vi har sett syv påfølgende år med samme butikkvekst, og vi er godt posisjonert for å opprettholde vår suksess i fremtiden. Jeg har aldri blitt den læreren jeg planla å være i 1972, men jeg tror at det å føre meg en stor franchise har gitt meg mulighet til å bli en pedagog av forskjellige slag, jobber med bedriftens team og franchisepartnere for å lære dem å drive en blomstrende virksomhet. > Om forfatteren:
I 1973 begynte Steve Jackson å jobbe på en utførelses- og leveringspizzeria som en leveringsdriver. Denne pizzeriaen ville bli Hungry Howies Pizza. Steve hardt arbeid og beslutsomhet førte ham til å bli president for Hungry Howie's Pizza i 1981. Han har vært en offiser og direktør for Hungry Howie's Distributing siden innlemmelsen i 1986. I tillegg eier og driver Steve 12 pizza franchise steder i Metro Detroit området.
En blandet veske: Navigere på oppgraderingene og nedturene til konsertøkonomien
Den raske veksten av midlertidige arbeidsordninger, kollektivt kjent som konsertøkonomien, har tilbudt folk fleksible arbeidsarrangementer og en måte å tjene ekstra penger med Trykk på en knapp. Denne stigende sektoren av den amerikanske økonomien har blitt lovet og fordømt med like stor styrke: Proponenter sier at konsertøkonomien skaper ekstra mulighet, mens detektorer hevder at gigger representerer en bestemt type utnyttelse.
Small Business Snapshot: Sunny's Gourmet Products
Vår Snapshot-serie med små bilder inneholder bilder som representerer, på bare ett bilde, hva de små bedriftene vi har alt om. Chom "Sunny" Kaminski, grunnlegger og eier av Sunny's Gourmet Products, forklarer hvordan dette bildet representerer sin virksomhet. Vi er en helt naturlig linje av dagligvareprodukter som gir deg en enkel og sunn måte å shake opp hjemme matlaging med koreanske smaker.
Populære Innlegg