7 Vanlige årsaker til bedriftskulturkrisen
Hva er limet som holder bedriften din sammen? Sjansene er at det ikke er penger, men noe vanskeligere å sette inn i ord - en underliggende strøm som danner grunnlaget for alle dine beslutninger og interaksjoner. Hva er denne immaterielle kraften? Det kalles kultur, og det har makten til å gjøre eller ødelegge virksomheten din.
Kultur er en kraftig kraft som kan få stor innvirkning på suksess for alle selskaper, enten det er en liten nettbutikk eller et gigantisk selskap. Men å utnytte denne kraften er ikke alltid lett. Kai Hammerich - en internasjonal headhunter med Russell Reynolds Associates i London - mener at for å få kultur til å jobbe for bedriften din, kan det hende du trenger et outsiderperspektiv.
Hammerichs nye bok, "Fish Can not See Water: Hvordan National Culture Lag eller bryt din bedriftsstrategi "(Wiley, 2013), gir innsikt i hvordan dagens bedriftsledere bedre kan forstå kultur - både deres egen og de andre selskapene. Hammerich og medforfatter Richard D. Lewis legger ut grunnregler for å gjøre kultur til sentrum av virksomheten din. I et intervju med Mobby Business forklarer Hammerich hvorfor virksomheten din trenger en guidebok for å navigere i den nyanserte verden av forretningskultur.
Mobby Business:
Hva er din definisjon av kultur? Kai Hammerich
: Det er flere definisjoner av bedriftskultur og gruppekultur. Den amerikanske guru av kultur og ledelse, Edgar A. Schein, definerer organisasjonskultur som "et mønster av felles grunnleggende forutsetninger som ble lært av en gruppe da den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon, som har fungert bra nok til å bli vurdert gyldig og derfor undervises til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle i forhold til disse problemene. Fra denne definisjonen følger det at kulturen er lært, forsterket og overlevert til neste generasjon og ny Kulturens mål er å oppnå felles mål. Opplevd suksess vil styrke kulturen og gjøre den sterkere. En gruppe vil utvikle sine egne adskilte mønstre for atferd og tro for å støtte kulturen og den interne sosialiseringsprosessen.
MobbyBusiness:
Hvilket formål tjener kulturen i næringslivet? KH:
Bedriftskultur tjener til å lede gruppens eller selskapets medlemmer når det gjelder akseptert adferd, både internt og visst vis utenfor verden av kunder, samarbeidspartnere og det bredere publikum. Bedriftskultur leder i det hele tatt dommen og gjør det mulig for folk å overstyre menneskeskapte systemer som ellers ville diktere beslutninger og oppmuntre til atferd, som har negativ innvirkning organisasjonen.
MobbyBusiness:
Titelen på boken gir et interessant poeng. Kan du forklare hvordan fiskens manglende evne til å se vann er relatert til kultur og bedriftsstrategi? KH:
Det er ikke lenger en hemmelighet at det eneste største hinderet for vellykket globalisering er manglende evne til de fleste bedrifter til å forstå verdenssyn og Aspirasjoner av partnere og konkurrenter. Deres kultur er ugjennomsiktig - det virker irrasjonelt. Men det gjør også våre. Sikkert kan vi se oss klart - eller kan vi? Kan fiske se vann? Kan vi se vårt eget kulturmiljø? Når det gjelder nasjonale egenskaper, er vi alle eksperter og ofre. Kultur skjuler mye mer enn det som avslører, og det er merkelig nok, hva det gjemmer, det gjemmer seg mest effektivt fra sine egne deltakere.
MobbyBusiness:
I din bok nevner du at en bedrifts grunnlegger kan spille en viktig rolle i å forme kulturen eller kjerneverdiene til et selskap. Kan du gi oss et eksempel på hvor du ser dette, skjer i dag? KH:
Grunnleggerne er ofte dominerende i alle aspekter av selskapslivet i den embryonale oppstartperioden, og gjennom dette gir en varig innvirkning på bedriftskulturen , som ofte vil fortsette langt utover deres egen nærvær. Sony steg til global prominence, men et sterkt partnerskap mellom grunnlegger og geni-innovatør, Masaru Ibuka, og hans yngre, mer kommersielt og internasjonalt orienterte partner, Akio Morita. Begge påvirket kjernekulturen. På samme måte ble teknologi gigantene Apple, Oracle, Dell og Microsoft alle påvirket av de grunnleggende personvernene og troene til deres grunnleggere.
MobbyBusiness:
Hva er noen eksempler på kulturelle egenskaper som lineære kulturer (USA, Storbritannia, Tyskland) ser på et positivt lys, men hvilke mennesker fra ikke-lineære kulturer (Latin-Amerika, Asia, Arabiske land) kan se på et negativt lys? KH:
Et eksempel er vårt fokus på resultater over bygging forhold. Direkte kritikk, som kan være rasjonell og faktabasert, kan føre til at noen mister ansiktet, og dermed skal leveres delikat for å bli akseptert i ikke-lineære kulturer. Det er ikke alltid klokt å være for dogmatisk eller ufleksibel, selv om du er rett. I mange kulturer kan tvetydighet og fleksibilitet legge til rette for å nå en avtale raskere. Ikke haste - du bygger ikke et dypt forhold i ett møte.
Linjære aktivister er gode til å fullføre handlingstog. Det vil si at når de har gått i gang med et handlingsprogram eller prosjekt, vil de konsentrere seg om at de er ferdige og er motvillige til å tillate menneskelig forstyrrelse mens de er involvert. Multiactives er mindre ensartede om handletog, men veldig opptatt av å fullføre menneskelige transaksjoner. Når de har gått i gang med en meningsfull samtale eller et annet viktig engasjement med en medmenneske, slipper de alle andre saker til det menneskelige æret er kommet til en tilfredsstillende konklusjon.
For å illustrere poenget, hvis en amerikansk forretningsmann er på telefonen Når en nær venn av han plutselig kommer inn på kontoret, vil han bølge sin venn i et hjørne for å vente til han har avsluttet telefonsamtalen. En italiensk, derimot, vil raskt avslutte telefonsamtalen for å hilse sin venn på en hjertelig måte.
MobbyBusiness:
Hva er en eksistensiell bedriftskrise, og hva er den vanligste krisen som påvirker dagens selskaper? KH: Som vi står oppført i boken, er det sju vanlige årsaker til en bedriftskrise - dårlig strategi som står overfor konkurranse, dårlig utførelse, forstyrrelse (teknologi eller prosess), suksess, tid, forandring av lederskap og navigering av et transformasjonspunkt.
De fleste bedrifter forstår hvordan man skal håndtere en isolert krise. Alle de ovennevnte kriser skjer regelmessig i de fleste bedrifter - og de håndterer det. Men den mest livstruende situasjonen er når et selskap har to eller tre kriser på samme tid. Dette er når styret og ledelsen finner det vanskelig å navigere i situasjonen. Sony, etter slutten av 1990-tallet, er et godt eksempel på [en tid da følgende] tre kriser falt sammen: Dårlig utførelse i forhold til nybegynner, Samsung ; en teknologisk forstyrrelse i bransjen (flytting fra analog til digital), som krevde nye ferdigheter og evner og; Overgangen fra grunnleggeren til et ledelsesregime. Sony har fortsatt ikke overvinne disse utfordringene helt.
MobbyBusiness:
Boken fokuserer primært på forskjellene mellom nasjonale kulturer. Men er det noen overlappende kulturtrekk som du finner interessant? Vennligst del dem.
KH: Fra basaren i Kabul til Wall Street eksisterer to truisms - en forspenning for handling og kundeorientering.
MobbyBusiness: Hvordan kan prinsippene fremgå av Boken din brukes på mikronivå til små bedrifter?
KH: Bokens primære fokus er på det internasjonale selskapet, enten det er stort eller lite. Selv om mange av observasjonene er svært relevante for enhver størrelse innenlands type organisasjon - inkludert de syv årsakene til en krise, og den kulturelle dynamiske modellen.
Opprinnelig publisert på Mobby Business.
Finne inspirasjon: 4 måter å bryte gjennom en kreativ nedgang
Forfattere kaller det "forfatterblokk", men uansett yrke er problemet det samme. Du prøver å bli inspirert, men du føles bare som om du treffer en mental mur. Når jobben krever konstant kreativitet og innovasjon, kan en dum i kreativ tenkning bety lavere produktivitet, arbeidskvalitet og produksjon - en farlig kombinasjon for fagfolk som står overfor stramme tidsfrister fra sine sjefer og kunder.
Smil! Hvordan negativitet påvirker Office Moral
Det er få ting som kommer under ansattes hud mer enn "Debbie Downer" co -arbeidere, viser ny forskning. En studie av lederutviklingsopplæringsfirma Fierce Inc. viste at negativitetstropper sladder, latskap og passiv aggressivitet som den mest skadelige egenskapen en medarbeider kan vise. Samlet sett viser nesten 80 prosent av medarbeiderne en negativ holdning - identifisert som nøkkelfunksjonen til en giftig medarbeider - som ekstremt forstyrrende for lagmoral.
Populære Innlegg