Hvordan hver leder kan skape en kultur som virker
Hvis du vil kjøre et høypresterende selskap, har du ikke råd til ansatte som bare er med på turen. Fra hjørnekontoret til cubby må arbeidsstyrken være fullstendig engasjert. Med andre ord må de være "alt i", ifølge Adrian Gostick og Chester Elton, medforfattere av bestselgende "The Carrot Principle" og "The Orange Revolution."
For å forstå hvordan noen ledere kan få deres ansatte forpliktet seg helhjertet til selskapets kultur, Gostick og Elton, som medgrunnlagde det globale opplærings- og konsulentfirmaet The Culture Works, sammen med Towers Watson, en prestasjonsforbedrende konsulentvirksomhet, for å analysere funnene av en global 300.000- person arbeidskraft studie gjennomført under det verste av lavkonjunkturen. De fant at dagens høypresterende organisasjoner har en særegen form for kultur der ansatte tror på deres ledere og i selskapets oppdrag, verdier og mål. Disse ansatte er ikke bare forlovet, men aktivert og energibesparende. Kort sagt, de er alle i.
Dette fører til forbløffende resultater - gjennomsnittlig årlig driftsinntekt tre ganger høyere enn selskaper som mangler en slik positiv kultur.
På grunnlag av denne gjennombruddsforskningen og deres omfattende konsulentopplevelse har Gostick og Elton utviklet et enkelt, syv-trinns veikart som alle ledere kan følge for å skape en høyt oppnådd kultur innenfor sine egne lag. De beskriver dette veikartet i sin nye bok, "All In: Hvordan de beste ledere skaper en trosforståelse og kjøre store resultater" (Free Press, 2012).
[Er du en strategisk tenker? De fleste ledere er ikke]
De to forfatterne har nylig delt noen av funnene sine med MobbyBusiness.
MobbyBusiness: Hva er en "brennende plattform" og hvorfor er det viktig å skape en troskultur?
Adrian Gostick: Når du tenker på en brennende plattform, forestill deg en eksplosjon på en oljerigg i Nordsjøen. En arbeidstaker står på kanten av plattformen som brannbølger bak ham. Han hopper inn i det isete havet. Etter å ha blitt tatt ombord på en redningsbåt spurte han hvorfor han hoppet inn i usikkerhet. Han svarer, bedre sannsynlig død enn viss død. Poenget: Kun den bokstavelige brennende plattformen kan føre til en radikal endring i atferd. Teamet ditt kan ikke løpe for livet, men med konkurranse mye, mye sterkere i disse dager, møter du utvilsomt problemer som truer ditt levebrød og din organisasjons overlevelse. Din evne til å identifisere og definere nøkkelbrenningsproblemet du møter og skiller det fra dagens rutinemessige utfordringer, er det første skrittet i å galvanisere dine ansatte til å tro på deg og i din visjon og strategi.
Å skape en troskultur - hvor ansatte forstår og kjøper inn i lag- eller selskapsmålene, - ledere må klart og tydelig forklare lagene deres hvorfor de må intensivere og refokusere deres innsats. Å hjelpe medarbeiderne til å forstå at de er på en brennende plattform handler ikke om frykt, men mer om å utforme samtalen på ærlige og reelle vilkår som ansatte kan forholde seg til.
MB:
Hva er en "kundefokuskultur" og hvorfor er det viktig? Chester Elton:
En kundefokuskultur gir kanaler for ansatte å rapportere oppadgående problemer de ser på frontlinjen, og gir folk på alle nivåer mulighet til å svare på disse utfordringene med alakrity og kreativitet. Problemet er at de fleste organisasjoner er uvitende om hvilke kunder som finner attraktive om rivaler. Men de beste ledere i studien oppmuntret til årvåkenhet for forstyrrende løsninger eller trender som kan skade eller gavne deres firma. Suksessfulle selskaper faller inn i ulike feller, inkludert fiksering av hva som gjorde dem vellykkede og ikke la merke til noe nytt forstyrre det. Derfor søker kundespesifiserte organisasjoner aktivt tilbakemeldinger fra kunder når de vokser, og de legger mer ansvar i hendene på nøkkelpersoner som blir bedt om å presse hele organisasjonen fremover. Disse problemstillerne får tillatelse til å forstyrre og innovere med kunden i tankene.
MB:
Er en fleksibel organisasjon den samme som en som fungerer raskt? Hva er egenskapene til en smidig organisasjon? Gostick:
Behendighet handler ikke bare om fart. De nye dataene vi publiserte viste at i denne krevende økonomien er høyytelsesorganisasjoner langt mer dygtige til å hjelpe med å lede ansatte gjennom markedet, og det kan føre til flotte økonomiske resultater. Faktisk fant våre forskere at de mest fleksible selskapene rapporterer om veksten i inntektene tre ganger høyere enn sine høypresterende kolleger. Slike fleksibilitet startet med ledere som ble ansett som autentiske av deres folk. Det betydde at lederne på alle nivåer ga en klar følelse av retning og tok beslutninger raskt, behandlet de medarbeider respektfullt og tok tiltak for problemstillinger deres folk reiste, og til slutt oppførte de seg i samsvar med berømte verdier. Og på organisatorisk nivå, Disse agile selskapene sto overfor konkurransedyktige markedstrykk på grunn av innovativ produktutvikling, en kundefokusert kultur og integritet i å håndtere sine kunder.
MB:
Hva er utfordringene med å skape en tillitsfull organisasjon? > Elton: En viktig måte som ledere kan bygge tillit på, er å utvikle åpenhet og skape et miljø som deler alt. Bunnlinjen er dette: Mye av mistillitene vi ser i arbeidsgrupper er et resultat av misforståelse eller misvisning av andres intensjoner, spesielt ledere. Når vi ikke er sikre på hva som skjer rundt oss, blir vi misfornøyde. Vi er født på den måten. Det er en grunn at barn ikke vil slå av lysene ved sengetid. Hva er de redd for? Ikke noe de kan se, men det er noe ukjent som gjemmer seg i skapet.
I et mørkt arbeidsmiljø, hvor informasjon blir holdt tilbake eller ikke kommunisert på riktig måte, har ansatte en tendens til å mistenke det verste og ryktene tar utgangspunkt i fakta. Ledere kan starte denne prosessen med åpenhet - å drive ut de grå og hjelpe ansatte til å gjenvinne tillit til en kultur. Gjennom deres eksempel kan ledere skape åpenhet, noe som fører til tillit og er et viktig bidrag til en kultur der ansatte er engasjert, aktivert og energifisert for å gi mer innsats. MB:
Kan samarbeide med ditt talent og organisatoriske hierarkiet eksisterer fredelig eller er de gjensidig uforenlige? Hvordan vet du hva riktig "Hva er det for meg" er for hver person?
Gostick: Den hierarkiske strukturen er fortsatt den mest effektive for organisasjoner; En særskilt kvalitet på store selskaper er imidlertid ledelsens evne til alle nivåer for å hjelpe medarbeidere til å føle seg som verdifulle, bidragende partnere i virksomheten. Det handler om å behandle talentet ditt som like i et forsøk på å forbedre din kultur og hjelpe folk til å føle seg motivert til å utmerke seg og gi deg full innsats i alle aspekter av deres arbeid. Og det betyr å finne ut hva som betyr mest for folk i din omsorg, eller å lage en WIIFM ("Hva er det for meg?"). Det korte svaret på hvordan du oppretter en WIIFM for hver person, er å spørre dem: Er de ute etter å klatre i bedriftens stige, vokse og utvikle ferdigheter, ønsker de anerkjennelse, etc.
MB: Hva er karakteristikkene av en kultur av takknemlighet og god vilje? Hvordan lager du den slags kultur?
Elton: Gode ledere setter pris på stort arbeid; det er så enkelt. Vi har funnet høyere nivåer av anerkjennelse i omtrent alle vellykkede arbeidsplasser vi har studert de siste to tiårene. Mange bedrifter de siste årene har forsterket den høyeste typen ros, og vi applaudere deres innsats, men leder-til-ansatt og peer-to-peer-anerkjennelse er begge viktige og oppfyller forskjellige menneskelige behov. Arbeidere vil vite at deres sjefer ser sin innsats og virkelig verdsetter det. Dette knytter seg til følelser av arbeidssikkerhet og trivsel og muligheter for utvikling. Men ansatte trenger også bekreftelse på at deres medarbeidere ser dem som pålitelige, pålitelige og kreative. Dette forsterker at du er akseptert og at andre har ryggen din.
MB: Hvordan kan du gi ansvar i et positivt lys?
Gostick: For å vokse en god kultur må du kultivere et sted hvor folk må gjøre mer enn å vise seg og tåke et speil; de må oppfylle løfter. Manglende ansvarlighet er et av de mest korrosive elementene i ineffektive arbeidskulturer. Det oppstår i savnede tidsfrister, feil i dommen, overpromising, personlige feil, smålig uenigheter, urettferdig forventning og en marshmallow høyde av "should haves". I tankene til så mange i virksomheten er ansvarligheten iboende negativ. Å holdes ansvarlig innebærer generelt at en straffe eller straff av noe slag kommer. Hvor ofte får ansatte beskjeden om at sjefen vil se dem og føle seg strammere i magen?
Ja, gi meg et øyeblikk mens jeg går og kaster opp . Heavy-handed ledelse som dette er ikke sant ansvarlighet; det er feilsøking. Å holde folk ansvarlig handler om å tildele ansvar med realistiske mål, evaluere fremdrift og foreta positive kurskorrigeringer på milepæler, fjerne hindringer og deretter lukke loop ved å feire suksesser eller ærlig og åpenbart evaluere feil.
Støtte dine medarbeidere ved å skape en familievennlig arbeidsplass
Forestill deg at når du forbereder en stor presentasjon på jobben, får du et anrop fra barnets skole sier at hun er syk og må hentes umiddelbart. Eller tenk på scrambling for å finne rimelig, god barnepass for det nyfødte før foreldrepermisjonen din går ut. Eller vurder kampen om å holde en jobb mens du bryr deg om en forelder som gjenoppretter fra hjerteoperasjonen, samt en smårolling som trenger konstant oppmerksomhet.
4 Store utfordringer Nye ledere må overvinne
Å Akseptere din første virkelige "lederskap" -posisjon er en spennende, men skremmende tid. Alle forretningsledere var en gang i skoene dine: De skjønte på en eller annen gang at i stedet for å følge instruksjonene, kunne de også gi veibeskrivelser - og det er ikke alltid en enkel overgang å gjøre. "En første -tidsledersjobb er svært stressende, sier Richard Wellins, senioradministrerende direktør for HR konsulentfirma Development Dimensions International (DDI) og medforfatter av "Your First Leadership Job: Hvordan Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others" (Wiley, 2015).
Populære Innlegg